Jag pratade med en kollega här om dagen om iterativ utveckling. Jag insåg att vi hade helt olika bild av vad det är. För mig betyder det att vi hela tiden försöker förbättra det system vi bygger genom att lägga till mer och mer funktionalitet i små iterationer. I varje iteration tittar vi på senaste lösningen och utvärderar om den blev bra genom att klämma och känna på den. Blev det inte bra så gör vi om det, dvs vi har en feedback loop som hela tiden leder till ett förbättrat resultat. Min kollega däremot var helt med på den första delen, att ta små steg framåt, men återkopplingen saknades. Och så är det nog i många projekt, man har på förhand planerat vad som ska göras i varje iteration och därmed slagit sönder feedback loopen.

Jag undrar om inte ”evolutionär” utveckling skulle kunna vara ett bättre uttryck som också skulle kunna peka på att det bara är de livskraftigaste lösningarna som överlever?

Man har gjort modeller som beskriver hur arbetsgrupper utvecklas och när de är effektiva. Två av dessa är FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation av Will Schults), utvecklad under Koreakriget och IMGD (An Integrative Model of Group Development av Susan A. Wheelan) som UGL byggs runt. Om man applicerar modellerna på ett scrumteam kan man dra en del slutsatser om hur man bör agera i olika situationer. Jag ska inte försöka mig på en komplett beskrivning av modellerna men ska försöka göra en tolkning.

Gemensamt för båda modellerna är att gruppen utvecklas genom ett antal faser, i FIRO finns 3 medan IMGD har 5. Min bild är att de två första faserna är ungefär samma i modellerna medan IMGD har delat upp FIROs tredje fas i två. IMGD har dessutom en extra avslutningsfas som inte behandlas i FIRO men som kan vara intressant att beakta när man delar upp ett team. Faserna är enl IMGD:

1. Tillhörighet och trygghet – individerna är artiga och försöker orientera sig bland de andra. Gruppen behöver en styrande ledare som sätter tydlig mål.
2. Opposition och konflikt – gruppen försöker förstå mål och skapa kultur och struktur vilket leder till konflikter. Ledaren fungerar som stöd och coach.
3. Tillit och struktur – relationerna börjar präglas av tillit. Roll- och arbetsfördelning samt mål börjar falla på plats och kommunikationen fungerar. Ledarens roll är mindre framträdande.
4. Arbete och produktivitet – intensivt och effektivt arbete. Roller är klara och kommunikationen öppen, ingen energi behöver läggas på konflikter. Ledaren är en expertresurs.
5. Avslut – i ett fungerande team ger och får man feedback samt utvärderar vad man gjort vilket hjälper individerna att arbeta effektivt i andra grupper.

Enligt modellen kommer gruppen utvecklas genom faserna i ordning (det finns inga genvägar) och om man lägger till eller tar bort medlemmar eller utsätter gruppen för andra stora förändringar riskerar man att den backar till en tidigare fas.

Det är först i fas 3 och framför allt 4 som ett team är effektivt och det är alltså där vi vill vara så mycket som möjligt. En slutsats är att man ska vara försiktig med att förändra teamets sammansättning och andra förutsättningar. En suboptimering jag sett alltför ofta är organisationer som flyttar personer mellan teamen varefter belastningen ändras i olika projekt. Förmodligen når dessa team aldrig fas 3 och 4 utan är kvar i de mindre effektiva faserna 1 och 2.

Det finns en risk att en grupp fastnar i någon av faserna och kan behöva hjälp att komma vidare och där kan ledaren hjälpa till. Jag har använt begreppet ”ledare” ovan och man kan fråga sig vem det är i tex scrum. Jag skulle vilja påstå att det är en kombination av scrummastern, som tar de mer coachande delarna och produktägaren som står för mål och mening.

Sammanfattningsvis behövs arbetsro för att ett team ska bli effektivt, det tar ett antal sprintar innan saker faller på plats. Försök hitta en lunk där teamet kan hitta en skön rytm.

Mer om IMGD

Vi lär oss tidigt i livet att det är dåligt att göra fel och vi vill undvika det så långt som möjligt, så mycket att det hindrar oss att göra rätt genom att vi begränsar våra tankar och kreativitet. Inom improteatern tycker man inte bara att det är OK att göra fel utan till och med att det är bra eftersom det leder till nya och oväntade möjligheter. Det finns en övning där man tränar på att just göra fel för att det ska inte längre ska vara så läskigt.

The s-game

En grupp på ca 6 – 10 personer kan vara lagom, det är inte så petigt. Alla i gruppen ställer sig i två led och de två första spelar en enkel scen, det behöver inte vara så märkvärdigt det räcker om de bara pratar med varandra. De får varsin roll och en lokal, tex kund och bilmek på verkstaden och man väljer en bokstav som inte får användas, tex ”s”. Så fort någon säger ett ord med den förbjudna bokstaven i jublar alla och den som gjorde fel ställer sig sist medan nästa person i kön tar över.

Se även Att ha fel