Man har gjort modeller som beskriver hur arbetsgrupper utvecklas och när de är effektiva. Två av dessa är FIRO (Fundamental Interpersonal Relations Orientation av Will Schults), utvecklad under Koreakriget och IMGD (An Integrative Model of Group Development av Susan A. Wheelan) som UGL byggs runt. Om man applicerar modellerna på ett scrumteam kan man dra en del slutsatser om hur man bör agera i olika situationer. Jag ska inte försöka mig på en komplett beskrivning av modellerna men ska försöka göra en tolkning.
Gemensamt för båda modellerna är att gruppen utvecklas genom ett antal faser, i FIRO finns 3 medan IMGD har 5. Min bild är att de två första faserna är ungefär samma i modellerna medan IMGD har delat upp FIROs tredje fas i två. IMGD har dessutom en extra avslutningsfas som inte behandlas i FIRO men som kan vara intressant att beakta när man delar upp ett team. Faserna är enl IMGD:
- Tillhörighet och trygghet – individerna är artiga och försöker orientera sig bland de andra. Gruppen behöver en styrande ledare som sätter tydlig mål.
- Opposition och konflikt – gruppen försöker förstå mål och skapa kultur och struktur vilket leder till konflikter. Ledaren fungerar som stöd och coach.
- Tillit och struktur – relationerna börjar präglas av tillit. Roll- och arbetsfördelning samt mål börjar falla på plats och kommunikationen fungerar. Ledarens roll är mindre framträdande.
- Arbete och produktivitet – intensivt och effektivt arbete. Roller är klara och kommunikationen öppen, ingen energi behöver läggas på konflikter. Ledaren är en expertresurs.
- Avslut – i ett fungerande team ger och får man feedback samt utvärderar vad man gjort vilket hjälper individerna att arbeta effektivt i andra grupper.
Enligt modellen kommer gruppen utvecklas genom faserna i ordning (det finns inga genvägar) och om man lägger till eller tar bort medlemmar eller utsätter gruppen för andra stora förändringar riskerar man att den backar till en tidigare fas.
Det är först i fas 3 och framför allt 4 som ett team är effektivt och det är alltså där vi vill vara så mycket som möjligt. En slutsats är att man ska vara försiktig med att förändra teamets sammansättning och andra förutsättningar. En suboptimering jag sett alltför ofta är organisationer som flyttar personer mellan teamen varefter belastningen ändras i olika projekt. Förmodligen når dessa team aldrig fas 3 och 4 utan är kvar i de mindre effektiva faserna 1 och 2.
Det finns en risk att en grupp fastnar i någon av faserna och kan behöva hjälp att komma vidare och där kan ledaren hjälpa till. Jag har använt begreppet ”ledare” ovan och man kan fråga sig vem det är i tex scrum. Jag skulle vilja påstå att det är en kombination av scrummastern, som tar de mer coachande delarna och produktägaren som står för mål och mening.
Sammanfattningsvis behövs arbetsro för att ett team ska bli effektivt, det tar ett antal sprintar innan saker faller på plats. Försök hitta en lunk där teamet kan hitta en skön rytm.